你为什么成不了柳传志？

“你为什么成不了柳传志？”

　　老柳拥有国内众多企业家们难以企及的荣耀—一个创业选秀节目“赢在中国”组委会“封”他为总决赛的两个“大评委”之一（另一个是张瑞敏）。毫不夸张地套用一句大俗话，就是“他过的桥比许多企业家走的路还多”，他犯了很多错误，同时也取得了很多成就。他所犯的错误、遇到的问题很可能就是志存高远的中小企业家明日的“噩梦”。

　　不过，柳传志也曾经犯过很多低级错误，曾经也是那么的懵懂和无知，不知所措，远不比今日的从容和得心应手。柳传志参与创办的公司的第一单被骗去了启动资金的70%.联想的管理也曾经处于“迟到罚站”这样的阶段。柳传志在上世纪90年代初的房地产泡沫年代，亦未能免俗，他还在互联网的“春天”来临之前卖掉了FM365……

　　拥有全球化视角的年轻人甚至对这个“第一代企业家”的代表人物充满“不屑”，我们不妨听听一个叫迟宇宙的青年财经作家近乎“恶毒”的评论：“在保罗。高尔文面前，柳传志只能进入追随者的行列，因为他显然缺乏老高尔文的想象力，像个政客而不是思想家；在爱德华。詹德面前，柳传志和杨元庆都像是幼稚的顽童，尽管柳传志长詹德许多！”

　　新生代企业经营者是否应该向柳传志等致意，或者向老柳们学习？这个问题已经毫无价值。除了已经拥有更多的偶像可供选择，商业生态也已经发生了质的变迁。即便是我们听到柳传志进行新的探索，开始新的征程，每一个企业家都可以问自己：“我为什么没有成为新年代的柳传志？”

　　“商界是鸟笼里的名利场”

　　在听不懂“做企业和做人的关系”这个问题的杰克。韦尔奇看来，商业首先就是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事。不过事实证明商界更是名利场，商业是实现马斯洛的需求层次的一个有力工具。但是，在中国，这个名利场显然受到各种各样的制约。

　　“商界是鸟笼里的名利场”，一位企业家对《管理学家》表示。

　　许多民营企业家都有弃商从政的倾向，除了把这种倾向“溢于言表”的牟其中、鲁冠球，重庆的工商联主席、力帆董事长尹明善也曾公开表示自己曾经动过这个念头。不过，分析家认为更重要的原因在于官本位的社会资源配置事实使得民营企业家“被迫寻求某种庇护”；另外，企业家可能渴望在新的组织结构中发挥更大的影响力，以求自我实现。但是显而易见，对于民营企业家而言，短时间内出现中国版本的鲍尔森，贝卢斯科尼或者他信，无异于阅读《一千零一夜》。

　　短暂的商业文明使得商业本身并未获得被大众所“景仰”、“尊敬”的地位，商之劣性未有足够的基础来遏制和惩罚，无论是科技手段、信息，还是制度积累。更为重要的是，商业本身所蕴含的高贵品质并没有根深蒂固于众多的企业家本身，企业在某种程度上只是工具，而丝毫不充当目的的角色。

　　种种“围墙”压抑了企业家继续“拼命”的热情，或有成就的企业主们迷失了方向，“在商不愿言商”者比比皆是。同时，企业界的“帝王思想”备受批判，但大行其道。一个企业渐次成了“天高皇帝远”的“一亩三分自留地”。再则，社会转型导致的机会主义降低了企业主优化管理的动机，当企业到了无法控制的时候，优化已经成为一件极其棘手的事情。这种困难很大程度上制约了企业走向新的纵深。

　　断章取义的“企业家精神”

　　牛顿想破了脑袋，结果从落下的苹果得到了启示，但万有引力定律在今天看来算什么？

　　管理界对“企业家精神”的理解可能存在着误会。我们可以把人类能够想得到的优点拿来界定企业家精神：创造性破坏与执著（偏执狂才能生存）并蓄，追求独立人格与借势兼收，理性、冷静与商业想象力共存，乐观与忧患意识同生等等不一而足。法国经济学家萨伊（J. B. Say）定义的企业家是“将资源从生产力和产出比较低的领域转移到生产力和产出比较高的领域”。德鲁克认为一对夫妇在美国某市郊开了一家熟食店虽然冒了点风险，却不是企业家行为。但是，“麦当劳的行为却是”，因为“应用管理概念和技巧，将产品标准化，设计制造流程和工具，并基于工作分析设定了标准，以此标准培训了人员，提高了资源的产出，开创了新市场和新顾客群。”但是否应强调其在不同的历史阶段或者地域的表现差异？对于偏离价值规律很久的中国，回归商业社会的本质可能并不仅仅是一种“赌徒式的冒险”，“对于那些对工作松松垮垮，长期安于当外行，做一天和尚撞一天钟的企业领导干部来讲，步鑫生的经验应当是一剂治病的良药。”在今天看来不过常识的海尔13条也是在“砸烂一个旧世界”—一个可以在车间大小便的“旧世界”。

　　事实上，企业主们已经听了太多“企业家精神的本质是创新”这样的经典言论及其变体，但往往忽略了这句话产生的背景—良好的私人产权保护、以及经历过自由竞争的历史。

　　我们常常为那些耸人听闻的创业故事兴奋不已，对从耶鲁退学的埃里森在耶鲁大学发表“你们应该退学”这样的“谬论”而“激动不已”。但是不要忘了，他们有那么多优秀的企业和管理可以“模仿”，有太多的事情不需要“摸着石头过河”，有那么多拥有逻辑和经验事实支撑的商业方法，有以成熟商业文明为潜在的各种管理工具“超市”可供“闲逛”。比尔。盖茨把Windows以一美元卖给IBM的“差别定价”决不是什么高超商业悟性的体现。他们已经拥有许多“久经考验”的经营管理的常识支撑。在一个更为接近市场均衡的商业环境中，创造性破坏，寻找蓝海当然是最紧要的。

　　可是，我们没有这些基础！企业主们没有稳定的人性假设，并在此基础之上构建企业的使命、价值观，开发各种与管理哲学相一致的管理工具和制度设计。

　　企业主们应该重温一下小学老师的教诲：“把基础打牢。”万丈高楼平地起，没有平地之稳固，何来高楼之俯视来往？德鲁克写道：“创新是企业家特有的工具。”但是，这位值得尊敬的老人家并没有说创新是企业家惟一的工具，他也没有说创新这个工具可以随意使唤。只能看见兴奋点的断章取义的缺陷还体现在多个方面。企业主们往往对某些具体环境下产生的“语录”怀有“崇敬”，以此代替自己的独立思考和判断，却忘记了产生的“土壤”，比如“核心技术是核心竞争力”明显是个相对真理，即使是在看起来高科技密集型产业的IT业，Dell也成为没有核心技术的“霸主”。

　　这种习惯的根源在于缺乏真正的学习精神。张瑞敏先生看到，“中国企业的领导人，主要有一个比较致命的问题，不太肯学习。环境的问题啦，政府有些部门的问题啦，企业家会把这个看得很重。我要和政府搞好关系。我只要是从政策方面打听到什么信息，可能就会做好，或者我就会抓住某个机遇。”而前华为的人力资源官员听到年过六旬的任正非在办公室读英语。

　　从企业主到企业家

　　从企业主到企业家距离有多远？

　　企业主们喜欢附庸风雅地追逐流行，喜欢“快餐”各种改头换面的管理时尚，。Com来了，蜂拥而上，ERP来了，我们就ERP，然后是MRP，学习型组织，执行力，修炼……流行的东西固然迎合了时代的某种通约性的需求，蕴含了某种新的机会或者威胁，接住流行的人固然光鲜亮丽，但从观念到现实的落地，理念与工具的匹配、协调，企业家理念和企业员工、监管部门的思维、理念的对接，其间的空档和各种力量的对比、博弈都暗示着极大的不确定性。

　　骨子里包含着“中体”的自豪感，企业主们“厌烦”做“学生”（所以我们做不了任正非那样的好学生），而热衷于做“先生”；所以我们像小孩子追逐明星一样追逐所谓的“中国式管理”，听各种所谓的国学大师传道解惑。我们总是对组织的成长缺乏耐心。尽管我们早就听过那个国民党下级军官黄仁宇强调的“数目字”管理，企业主们仍然没有充分地实践。更为重要的是，我们已经习惯了灵光乍现带来的自我满足，对构建系统的思维模型来分析企业发展的真正所需缺乏耐性和兴趣，因此也难以制定恰当的策略。

　　企业家精神如果有结构的话，创新不过是“红花”，没有绿叶衬托，红花也难以傲春。企业家精神的基石应该是独立性和自主性，没有这个基础，创新被降低为灵感，组织的集体创新行为被替代为个体的突破和集体守旧的尴尬。无论是张瑞敏，还是柳传志，或者任正非，或者比尔。盖茨，或者年轻一代的张朝阳，他们首先是个独立的思考者，是独立人格和独立思考的推崇者，他们对可能依附于一种组织、力量和观念感到“脸红”和充满“耻辱”。他们也可能会做错事，也可能“愚蠢”，但是他们的错误都错得“有理有据”，因此改善起来也“理直气壮”，应者云集。在学会正确地做事情之前，我们首先要学会辨识什么是正确的事情；而要实现这一点，我们要做好犯错误的准备，因为我们要成为一个具备独立精神的人！

　　做企业是值得心潮起伏的事业，但是企业主们也许过于看重“情绪的煽动”，许多企业主都是演讲高手、谈话专家，脱口秀节目的常客，但是脱离了逻辑力量支撑的情感激动只能是“昙花一现”。所以，我们才会听到许多对培训师的鄙薄：“大师激动，听众感动，业绩停止不动。”激情不是喊出来的，而是做出来的！“管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。”缺乏足够的证据表明拥有企业家精神的人是天生如此，至少德鲁克就不这么认为。既然企业家不是“神造的”的，那么谁都有机会。请你现在就出发吧！




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